La prioridad pierde lugar
Importa, pero compite con la operación cotidiana y con agendas que empujan en direcciones diferentes.
Iniciativas que ya importan
Trabajamos con ustedes para poner en marcha lo que ya está decidido.
Acompañamos a los equipos que llevan iniciativas relevantes para convertir decisiones estratégicas en acciones concretas y sostenibles.
Conversemos para entender qué importa, qué está pasando y si tiene sentido trabajar juntos.
El contexto
A veces la decisión está tomada y, aun así, cuesta avanzar.
En organizaciones complejas, una iniciativa rara vez depende de una sola persona o de una sola área. La dirección puede estar clara y el compromiso existir. Sin embargo, cuando aparecen distintas prioridades, interpretaciones, responsabilidades y formas de trabajar, transformar una decisión en acción sostenida se vuelve más difícil.
Las definiciones quedan a medias
Existe acuerdo sobre el rumbo, pero no siempre sobre los criterios, las decisiones o el siguiente paso.
Los roles quedan poco nítidos
Muchas personas participan, pero no existe una lectura compartida sobre quién decide, quién responde y cómo se sostiene el avance.
El contexto puede obligar a cambiar. Transformarse requiere una decisión.
Una nueva regulación, una tecnología, una crisis o nuevas condiciones de mercado pueden modificar las reglas desde afuera.
La organización tiene que responder. Pero responder a un cambio no significa necesariamente transformarse.
La transformación comienza cuando esa necesidad se convierte en una decisión interna: cuando existe un para qué claro, las personas logran alinearse alrededor de una dirección y esa intención empieza a modificar la forma concreta de trabajar.
El cambio puede llegar desde afuera. La transformación se construye desde adentro.
Sprint trabaja precisamente en ese espacio: entre una decisión de transformación y su ejecución real.
Cuándo tiene sentido
Cuando la prioridad ya importa y hace falta concreción.
Una iniciativa estratégica cruza áreas
Su avance requiere coordinar distintas funciones, perspectivas y responsabilidades alrededor de una misma prioridad.
Una decisión necesita convertirse en una nueva forma de trabajar
El rumbo está definido, pero todavía hay que traducirlo en prácticas, acuerdos y mecanismos concretos de ejecución.
Una transformación entra en una etapa crítica de ejecución
Hay que ordenar prioridades, responsables y próximos pasos para mantener el ritmo y evitar que la iniciativa pierda impulso.
Un cambio necesita ser adoptado para sostenerse
Los procesos o herramientas pueden estar definidos, pero el resultado depende de que las personas los incorporen realmente a su trabajo.
Condiciones para trabajar juntos
- Una iniciativa concreta.
- Un sponsor con capacidad de decisión.
- Acceso a las personas y áreas involucradas.
- Disposición a revisar supuestos.
- Voluntad real de hacer avanzar la iniciativa.
Quizá no sea el momento si
- No hay un sponsor con capacidad real de decisión.
- La prioridad todavía no está suficientemente definida.
- Sólo se busca una capacitación aislada.
- No existe disponibilidad interna para participar y sostener el proceso.
- No hay acceso a las personas y áreas involucradas en la iniciativa.
Cómo trabajamos
De la escucha a un avance que se pueda sostener.
Escuchar
Entender la iniciativa, su contexto y lo que está ocurriendo.
Diagnosticar
Identificar las principales fricciones que impiden avanzar.
Priorizar
Separar lo importante de lo accesorio y acordar dónde concentrar la energía.
Activar
Convertir definiciones en responsables, acciones y próximos pasos concretos.
Medir
Observar avances, ajustar y verificar que lo acordado empiece a sostenerse.
Trabajamos junto al equipo, con conversaciones francas y foco en lo que necesita avanzar.
No trabajamos por disciplinas aisladas
El punto de partida es un desafío real que la organización necesita hacer avanzar. Liderazgo, procesos, coaching o tecnología son capacidades que ponemos al servicio de ese objetivo.
No entregamos diagnósticos para archivar
Un diagnóstico sólo tiene valor cuando permite decidir mejor, definir prioridades y convertir lo aprendido en acciones concretas.
Trabajamos mediante sprints breves y enfocados
Acotamos el desafío, priorizamos y buscamos generar avances observables que permitan aprender, ajustar y decidir el siguiente tramo.
El equipo
Tres recorridos distintos sobre el mismo desafío.
Las iniciativas relevantes combinan distintas dimensiones. Sprint reúne tres trayectorias complementarias para abordarlas desde el negocio, la operación, las personas y la tecnología.
Dirección, operación y gestión de riesgos
Silvana D. Sdrigotti
Ejecutiva con más de 25 años de trayectoria en dirección de negocios, operaciones y gestión de riesgos. Su experiencia integra una mirada estratégica y operativa con herramientas de liderazgo y coaching. En Sprint acompaña a líderes y equipos a ordenar prioridades, clarificar responsabilidades y convertir decisiones en acciones concretas y sostenibles.
Dirección de proyectos, procesos y liderazgo
Enrique José Pietrafesa
Profesional con más de 30 años de experiencia en tecnología, proyectos, procesos y liderazgo en grandes corporaciones e instituciones financieras. Especializado en equipos de alto rendimiento, gestión de proyectos y optimización de procesos. Integra visión estratégica y coaching ejecutivo para acompañar líderes y organizaciones en procesos de cambio y transformación.
Estrategia, tecnología e innovación
Emiliano Della Maggiora
Emprendedor tecnológico con más de 20 años de experiencia en producto, software, inteligencia artificial y automatización. Su trayectoria integra estrategia, innovación y transformación organizacional. En Sprint conecta negocio y tecnología para decidir y ejecutar junto a los equipos, combinando personas, procesos y sistemas de información.
Conversemos
Antes de conversar
¿Con qué tipo de iniciativas trabajan?
Con prioridades relevantes para la organización que requieren coordinación entre personas, funciones o áreas.
Pueden involucrar transformación organizacional, cambios operativos, nuevas formas de trabajo, adopción de tecnología, proyectos transversales o iniciativas estratégicas que todavía no consiguen el ritmo esperado.
Relevant organizational priorities that need coordination across people, functions or areas.
They may involve organizational transformation, operational change, new ways of working, technology adoption, cross-functional projects or strategic initiatives that still lack the expected rhythm.
¿Cómo se integran consultoría y coaching?
La consultoría aporta estructura para comprender el desafío, ordenar prioridades y acompañar la ejecución. El coaching se incorpora cuando liderazgo, conversaciones, acuerdos o adopción forman parte de lo que la iniciativa necesita para avanzar.
Consulting provides structure to understand the challenge, set priorities and support execution. Coaching is incorporated when leadership, conversations, agreements or adoption are part of what the initiative needs in order to move forward.
¿Por qué Sprint?
Porque trabajamos por tramos enfocados alrededor de una iniciativa concreta.
Sprint no significa forzar velocidad sobre procesos que necesitan maduración. Significa reducir dispersión, concentrar atención y generar condiciones para que algo relevante pueda avanzar.
Because we work in focused stretches around a concrete initiative.
Sprint does not mean forcing speed onto processes that need to mature. It means reducing scatter, concentrating attention and creating the conditions for something that matters to move.
¿Con quiénes trabajan dentro de la organización?
Necesitamos un sponsor con capacidad de decisión y trabajamos con las personas y equipos involucrados en la iniciativa. Según el desafío, eso puede incluir dirección, líderes, especialistas y distintas áreas de la organización.
We need a sponsor with decision-making authority, and we work with the people and teams involved in the initiative. Depending on the challenge, this may include executives, leaders, specialists and different areas of the organization.
¿Toda intervención implica tecnología?
No. La tecnología es una capacidad disponible, no el punto de partida.
La incorporamos cuando ayuda concretamente a ejecutar la iniciativa, mejorar decisiones o transformar una forma de trabajar.
No. Technology is an available capability, not the starting point.
We bring it in when it concretely helps execute the initiative, improve decisions or change a way of working.
¿Qué ocurre en la primera conversación?
Buscamos comprender qué iniciativa necesita avanzar, qué decisión ya fue tomada, qué debería estar ocurriendo y qué está impidiendo que suceda.
Si existe encaje, definimos juntos un próximo paso.
We look to understand which initiative needs to move, what decision has already been made, what should be happening and what is getting in the way.
If there is a fit, we define a next step together.
Contanos sobre la iniciativa.
No necesitás llegar con el diagnóstico resuelto.
Contanos qué decisión ya está tomada, qué debería estar ocurriendo y qué está pasando hoy.
La primera conversación es entre pares: buscamos comprender el contexto, conocer a quienes llevan la iniciativa y determinar si podemos aportar.